Ser o No Ser
Los motivos de que algunas empresas optan por el outsourcing o por proyectos internos son siempre los mismos: la búsqueda de la competitividad y la mejora de procesos, desde luego posteriormente, el mantener estos logros, si es que se alcanzan.
Dada la necesidad que sienten, o deberían sentir, los directivos de mejorar todos los procesos empresariales y el deseo de alcanzar la mayor competitividad, es inevitable la realización de una evaluación continua de la tecnología, ya que los avances tecnológicos, frenéticos en su desarrollo, no permiten a los responsables de las organizaciones centrarse únicamente en su labor medular. Además el conocimiento de la tecnología, su mejor aplicación y las tendencias futuras que nos afectarán a nosotros y a nuestros procesos empresariales, no son tarea fácil, más bien todo lo contrario. Por ello no podemos considerar el Outsourcing como algo aislado.
El Outsourcing se ha posicionado fuertemente como una posible solución al problema de la competitividad, pero evidentemente no es la única. Antes de tomar una decisión definitiva es necesario realizar una comparación minuciosa entre las opciones que podrían ayudarnos a obtener una posición competitiva.
Hay que tener en cuenta que no todas estas opciones sirven para todo tipo de organizaciones, dado su tamaño, sector y situación actual. Y es por este motivo que, en más ocasiones de las deseadas, todas estas soluciones teóricas fracasan más veces de las que tenemos un conocimiento real, ya que, en múltiples circunstancias, las organizaciones o el personal responsable no se atreven a admitir el fracaso en un proyecto importante. En este marco, englobamos tanto los proyectos internos como a las diversas soluciones de Outsourcing.
Trágico es también que los resultados de un proyecto fallido que implica tecnología son, la mayoría de las veces, perjudiciales en exceso.
Otro dilema con el que nos encontramos, más moral que técnico o estratégico, es la elección entre un proyecto que sea el que más beneficie a la empresa, pero cuyos resultados no se obtengan de manera inmediata, sino que requieran un espacio de tiempo dilatado para que sus óptimos resultados se aprecien en plenitud, o elegir otro proyecto que puede resultar no tan beneficioso y cubrir los objetivos de manera menos exigente, siendo posiblemente más caro, pero con el cual los beneficios se obtengan antes.
No debemos alarmarnos ante este planteamiento cuando todos hemos oído a más de uno comentar que «lo que ocurra dentro de unos años en la empresa ya no será problema mío».
Como también depende de cómo midamos el éxito o el fracaso, de los parámetros e indicadores que usemos, es prácticamente imposible conocer con exactitud el porcentaje de proyectos finalizados en fracaso, aunque seguramente son peores de los que se reconocen.
Un proyecto interno destinado a aumentar la competitividad y mejorar los resultados, llevará implícito un gran gasto en tecnología y asesoramiento externo, aparte del gasto que podríamos imputar a la alteración del trabajo diario. No obstante, el gasto real de estos proyectos no acaba aquí, pues conlleva otra serie de costes que no vamos a analizar ahora.
Determinadas empresas sólo pueden emprender proyectos de implantación de nuevos sistemas de Recursos Humanos y Nómina cada ciertos años. Que se produzcan beneficios y mejoras inmediatamente después de la finalización de dicha implantación, es el objetivo inmediato a conseguir independientemente de los objetivos prefijados para el proyecto.
Podríamos tildar de fracaso un proyecto que después de su implementación, aunque logre cubrir los objetivos mínimos establecidos, deje de ser útil en menos de dos años de vida, incluso aunque su implantación se realizara en el tiempo previsto y con los costes delimitados. Será un fracaso porque se deberá esperar a que transcurran los años de amortización para poder volver a intentar solucionar el problema.
En contrapartida, podríamos tildar de éxito un proyecto que cubriera las expectativas iniciales durante el período de tiempo prefijado, aunque no se hubieran cumplido las fechas y los costes.
Pero lo cierto es que esto siempre dependerá del punto de vista de cada organización y de su situación.
Siguiendo por esta línea, para evaluar un proyecto de outsourcing deberíamos basarnos en la consecución o no de los objetivos marcados, y por consiguiente en el conseguir un aumento de la competitividad.
Aunque con el outsourcing disponemos de un criterio más definido para evaluar el éxito del proyecto. En todo contrato de outsourcing el proveedor debe garantizar unos mínimos de calidad de servicio, lo que se conoce como nivel de servicio, y se estipula mediante los SLA’s. Pues bien, si estos SLA’s no se cumplen tendremos argumentos para calificar de fracaso el servicio y el proyecto. Si por el contrario se cumplen, realizando las mediciones adecuadas, podremos cuantificar el grado de satisfacción del servicio y el grado de éxito del proyecto.
El objetivo es conseguir un nivel de servicio mínimo que sea aceptable por el cliente como un aumento de la competitividad.
En muchas ocasiones el proveedor oferta un precio por el servicio inferior al coste que el cliente tiene en la actualidad y con un nivel de servicio ligeramente superior al que el cliente tiene actualmente pero sin llegar a ser competitivo al máximo. Y en esta situación, el servicio nunca se sitúa por debajo de los parámetros mínimos de calidad establecidos – SLA’s. El proveedor cree que el servicio que está prestando es óptimo, ya que el nivel de servicio está entre el mínimo exigido y los objetivos prefijados. Y el cliente jamás logrará satisfacer sus objetivos máximos, con lo cual se crea una cierta situación de incertidumbre e inestabilidad que acaba por no renovar los contratos de outsourcing en más de un 40% de las ocasiones.
Como último recurso, cuando ni las soluciones de outsourcing ni los proyectos internos nos solucionan los problemas, o dicho de otra forma más formal: «no nos proporcionan competitividad ni mejoran nuestros procesos empresariales», es entonces cuando se suele recurrir a medidas radicales, las cuales no vamos a nombrar ni exponer, ya que en el fondo no creo que se pueda establecer un perfil de empresa para la cual estas medidas llegan a ser efectivas en un porcentaje aceptable.
La más radical de todas, evidentemente, es olvidarse de todo y volver a empezar, el único inconveniente de este planteamiento es que casi nunca las empresas ven el momento de efectuar este cambio, nunca es el momento de la revolución.
Para concluir citaré a J. Brian Heywood, contrastado experto en consultoría funcional y procesos de Outsourcing, para el cual «la solución para mejorar los procesos empresariales, crear competitividad y sobre todo conseguir que todo esto perdure, reside en el Outsourcing, pero no en el Outsourcing que se practica generalmente hoy en día.»
Siguiendo esta premisa, en el Grupo ConektIA, intentamos cada día mejorar nuestro servicio de Outsourcing. No conformándonos con llegar al mínimo en el nivel de calidad. Contrastando con el cliente los resultados y colaborando en todo momento para orientar el servicio a los más altos estándares de calidad. Cubrir, e incluso superar, las expectativas que nuestros clientes depositan en el e-Gpcn es nuestro principal objetivo.
Oscar Roda
Dtor. Operaciones
Grupo ConektIA
